●願景及領導力
或許首要之務是提供變革的挑戰清單，有助於該行業在這個問題上發揮領導作用。
Ankarberg表示：「我們需要制定強烈的願景，以及這些強烈願景並非來自永續發展部門;它們來自公司內部」。
H&M設定一個引領時尚界朝向循環經濟及可再生時尚變革的願景，同時成為一間公平和平等的公司。與之相關，為了要產生推動力，我們制定了雄心勃勃的目標，但如果行業內沒有創新，我們將無法實現此目標。
H&M親自下場來處理該問題，旗下非營利性的H&M基金會推出全球變革獎(Global Change Award)，在前期階段投入想法在新循環時尚模式。並持續與香港紡織及成衣研發中心（HKRITA）的合作，發現一種最常見的混紡紡織品回收再製成新布料及紗線的方法，且該種方法不會降低材料的品質，該研發被譽為通往循環經濟之路的重大突破。
這使得H&M更接近於2030年前百分之百使用可回收或永續採購材料的目標。去(2017)年，我們已順利達成總材料數的36%購自回收或永續布料。今年，我們正在接近超過50％的目標，這是一項偉大的成就。但仍然需要持續地創新。
H&M集團業務發展和生產負責人Joel Ankarberg表示：「2030年前，H&M供應商將會收到百分之百回收或永續採購布料的單一訂單」。
這也意味著－「在2030年前，H&M供應商將會收到百分之百回收或永續採購布料的單一訂單。這是一個非常大膽的聲明，從聲明中得知，它的確正朝著這些目標產生推動力」。
根據優質採購(Better Buying)倡議的聯合創始人兼Delaware大學時尚暨成衣研究系教授Marsha Dickson博士的說法，拼湊的關鍵在於確保品牌商和零售商的永續發展目標與他們的採購做法之間是否脫節。
「對我們而言，這真的與供應商有關。因為作為一家供應商，你是一個執行者，如果沒有供應商的全然參與，這一切都不會發生。所以我們思考將供應商帶入正在進行的合作夥伴關係，並確保他們提出的智慧和知識可充分利用 - 共同設計、共同創立整個供應鏈提出的永續發展計畫」。
●投資
還有投資部分是必須應對的。
Parkes博士表示：「錢的問題是我們必須談到的。我們必須改變資金結構，實際承諾長期回報，並進行更多根本性的變革。那裏有很多創新和研究; 都是關於將其創新及研究轉化成商業化，而且作為投資並沒有那麼吸引人，但卻是需要用到資金的」。
「而且人們甚至可能不會想到其關鍵組件是利用科技所實現的東西。所以當我們思考可穿戴式設備和纖維時，就像連接器一樣。無論誰製造纖維的USB連接器，都是一家價值10億美元的公司;連接器將存在每一件產品中。但它不是消費者瘋狂的東西，它不像時尚投資那樣有吸引力」。
「我們正在對該想法進行適當的盡職調查，這對我向前推進至關重要」。
Parkes博士強調，確保資源被擱置也支持長期的發展前景。
「最初的科學研究階段是昂貴的，需要花費長時間來進行。我們必須投資，以便推動這些流程，使它們脫離實驗室的工作台，進入真正的製造週期」。
「但是，很多行業只專注在明天或者次日或從現在開始3個月將產品推向市場。而那些相同企業的人員是如此薄弱，如果你提出一個想法，他們就無法應對」。